Словарь терминов по контроллингу

Словарь терминов по контроллингу

ABC-анализ — инструмент, используемый на предприятии для определения ключевых моментов и приоритетов на предприятии.

Безвозвратные затраты — затраты прошлых периодов, на размер которых нельзя повлиять принятием управленческого решения.

Бюджет — план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении, составленный на определенный период времени и отражающий расходы и доходы по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия, его активы и обязательства.

Вмененные затраты — по существу упущенная выгода предприятия, это возможность, которая потеряна или которой жертвуют ради выбора альтернативного управленческого решения.

Запас финансовой прочности представляет собой разность между суммарной величиной выручки и ее критическим значением.

Запрограммированные управленческие решения — решения, принимаемые в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками.

Контроллинг: 1) система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием; 2) управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности организации: финансы, учет, менеджмент, интегрируя и координируя деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей.

Корпоративная культура — совокупность общих для всех сотрудников предприятия убеждений и отношений.

Коэффициент финансовой прочности представляет собой отношение величины запаса финансовой прочности к суммарной выручке и показывает, на сколько процентов может быть уменьшена выручка, прежде чем предприятие попадет в зону убытков.

Кривая опыта — один из инструментов стратегического контроллинга, связанный с процессом обучения, использование которого помогает выстраивать стратегию управления затратами.

Критическая выручка (Sкр) — стоимостное выражение критического объема.

Модель Бостонской консалтинговой группы (БКГ) позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности, и на основе анализа этой позиции выбрать правильную стратегию действий предприятия на рынке и оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между разными направлениями деятельности.

Незапрограммированные решения — решения, принимаемые в нестандартных ситуациях для решения новых, необычных проблем.

Объем производства в точке безубыточности (критический объем производства) — объем, при котором предприятие не получает прибыли, но и не несет убытков.

Оперативный бюджет — бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия (например, план производства, материально-технического снабжения).

Оперативный контроллинг — ориентирован на достижение краткосрочных целей и создание системы управления по достижению текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты — прибыль.

Оперативный управленческий учет — отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана, объектами которого являются издержки предприятия и его отдельных структурных подразделений (центров ответственности), результаты хозяйственной деятельности как всего предприятия, так и отдельных центров ответственности, внутреннее ценообразование, бюджетирование и внутренняя отчетность.

Оптимальный объем заказов — такой объем заказов с учетом совокупной потребности за рассматриваемый период, когда сумма постоянных затрат на приобретение и складских затрат имеет наиболее выгодное значение.

Переменные затраты — затраты, изменяющиеся в прямой пропорции по отношению к изменению объема производства.

Перспективный бюджет — бюджет генерального развития бизнеса долгосрочной структуры организации.

Планирование — преобразование целей предприятия в прогнозы и планы.

Поле сил (по Портеру) — пять основных конкурентных сил, которые его определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли.

Полностью регулируемые затраты — затраты, отражающие четкую (функциональную) взаимосвязь между входом и выходом производства.

Постоянные затраты — затраты, которые остаются неизменными вне зависимости от изменения объема выпуска.

Размером партии называется то количество единиц продукции, которые изпугавливаются одна за другой без прерывания или переключения производственного процесса.

Релевантными, т. е. существенными, значимыми можно считать только такие будущие затраты, которые можно изменить в результате принимаемого решения.

Ситуация неопределенности — ситуация, при которой отсутствует точная информация о результатах и даже невозможно оценить вероятное ти возможных результатов.

Ситуация определенности — ситуация, при которой известны все возможные варианты действий и результат использования каждого варианта.

Ситуация риска — ситуация, при которой неизвестен точный результат, но известна вероятность каждого результата.

Слабо регулируемые (заданные) затраты — возникают как результат обладания долгосрочными активами, воздействовать на эти затраты и изменить их в краткосрочном периоде менеджер не может.

Смешанные затраты — затраты, которые изменяются при изменении объема производства, но в отличие от переменных затрат не в прямой пропорции, т. е. содержат в себе постоянную и переменную составляющую.

Стратегический контроллинг — сориентирован на обеспечение выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе, проведение антикризисной политики, поддержание потенциала успеха и отслеживание движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Стратегический разрыв — отклонение в долгосрочном плане желаемой траектории развития предприятия от ожидаемой.

Стратегия дифференциации — стратегия, направленная на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов.

Стратегия минимизации издержек — стратегия компании, заключающаяся в снижении затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли.

Стратегия теории планирования означает, что принятие управленческих решений должно быть контролируемым, сознательным и формализованным процессом, в ходе которого применяются методы системного анализа, рассчитываются специальные комплексные показатели; результатом этого процесса является готовое стратегическое решение, которое затем воплощается в планы, программы, бюджеты.

Стратегия фокусирования — стратегия сосредоточения усилий компании на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона.

Текущий бюджет — краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.

Теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия.

Теория конфигурации утверждает, что верной может быть любая из теорий принятия управленческих решений, а выбор конкретного объяснения в каждом случае определяется совокупностью различных факторов.

Теория корпоративной культуры означает, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого.

Теория позиционирования сводится к существованию готовой, единой для всех матрицы стандартных ситуаций и стандартных решений, а задача руководителя состоит в выборе единственно решения.

Теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде.

Установление целей — определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Центр выручки — подразделение, руководитель которого отвечает за поступления от реализации (доходы) и расходы, связанные с реализацией, например, подразделение компании, занимающееся выпуском и реализацией продукции.

Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты, находящиеся под его контролем.

Центр инвестирования — подразделение предприятия, в рамках которого руководитель обычно ответственен за поступления от реализации и расходы, но кроме того, несет ответственность за принятие решений по капиталовложениям, и таким образом, может влиять на размер инвестиций.

Центр ответственности — сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.

Центр прибыли — подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли.

Частично регулируемые (произвольные) затраты — возникают в результате периодически принимаемых решений, при этом отсутствует жесткая причинно-следственная связь между входом и выходом производства.

SWOT-smania — определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Рефераты бесплатно
Adblock
detector